Lifemeasure in moments

Life is not measure in minutes, but in moments, what I just did with this post is simply about capturing all the precious moments in my life.
be well,
Dwika-ExecuTrain



Lesson Learned from My First SAP Implementation Project
**julian.asia

After spending more than a year of my weekdays in Cilegon, Banten, finally I got my first SAP implementation project finished. Though it doesn’t mean that I can leave Cilegon soon, since I will have another project assignment there, I think it is good for me to stop for a while, to thank God for what went well and reflect on what needs to be improved in next project :)

Proyek ini merupakan proyek pertama saya sebagai konsultan SAP. Kata senior saya, ini merupakan proyek implementasi SAP terbesar dan paling rumit se-Indonesia tahun ini. Alhasil, saat ikut project briefing pertama kalinya, informasi ini menimbulkan efek ganda buat saya. Di satu sisi, ada rasa bangga dan semangat yang meluap-luap untuk belajar banyak hal dan membuat prestasi di proyek ini, tapi di sisi lain, ada juga rasa takut dan khawatir tidak bisa menyelesaikannya dengan baik.

Namun, ketika semuanya dijalani, ternyata saya bisa juga. Memang kita sebaiknya tidak perlu takut dalam menghadapi tantangan. Just perform, seperti kata Billy Boen dalam buku Young On Top.

Ingin rasanya menceritakan semua pengalaman saya di proyek ini. Sebab, setiap momen yang saya lalui begitu banyak memberikan pelajaran dan kenangan yang sayang sekali untuk dilupakan. Tapi untuk kali ini sebaiknya saya ambil beberapa saja yang menurut saya paling penting dan saya susun menjadi sebuah daftar lesson learned. Semoga bisa berguna juga buat siapapun, khususnya yang ingin jadi konsultan SAP :)

Lesson #1 – Have a Goal

“Control your own destiny or someone else will”, kata Sean Covey. Having a goal is truly a need, bahkan dalam lingkup yang kecil, seperti dalam sebuah proyek. Goal memberi kita arah dan kita benar-benar membutuhkannya.

Banyak uncertainty yang terjadi dalam proyek ini. Misalnya, tiba-tiba saja salah seorang konsultan senior pergi karena masa kontraknya sudah habis, atau team lead kita memutuskan untuk resign, atau tiba-tiba kita diminta masuk saat weekend, dan sebagainya. Sebagian besar keputusan-keputusan mendadak tersebut tidak kita harapkan. Reaksi yang umumnya muncul adalah kecewa, marah, atau ngedumel di belakang. Tapi itu tidak menyelesaikan masalah.

Karena itu, sejak awal saya sudah putuskan untuk punya goal. Goal saya adalah belajar sebanyak mungkin tentang modul PP/QM dan integrasinya dengan modul-modul lainnya :)

Project manager saya sering bilang kalau proyek ini adalah tempat belajar yang paling bagus. Sebab, modul-modul yang diimplementasikan di proyek ini cukup lengkap, bahkan di proyek ini kita mengimplementasikan variant configuration dan mengintegrasikannya dengan modul sales and distribution, production planning, quality management, dan interface–kombinasi yang mungkin hanya satu-satunya di Indonesia. Di sini juga banyak konsultan senior, baik dari IBM maupun dari consulting firm yang lain. Memang benar, ini tempat belajar yang bagus, asalkan kita mau memanfaatkannya ;)

Dengan goal itu di pikiran saya, saya jadi tidak mudah mengeluh pada keadaan yang berubah-ubah dengan cepat. Sebab, dalam kondisi apapun, saya masih tetap bisa melangkah ke depan untuk mencapai goal pribadi saya.

Lesson #2 – Manage the Scope

Sebuah proyek pasti punya batasan atau scope. Keberhasilan suatu proyek umumnya ditentukan oleh deliverables yang dihasilkan dalam batasan tersebut dengan penggunaan resource seoptimal mungkin. Masalah akan timbul saat batasan proyek tersebut kurang definitif, sehingga parameter keberhasilan proyek sulit diukur.

Problem seputar scope ini sempat saya alami di proyek, baik dalam skala makro maupun mikro. Ada sejumlah batasan yang masih blur saat saya pertama kali terlibat di proyek ini. Tak heran, hal ini sering menimbulkan dispute antara konsultan dengan business process owner (BPO) atau project team member dari pihak user. Akibat paling buruk dari project scoping yang kurang baik adalah terlalu banyaknya resource yang dihabiskan untuk menyelesaikan semua deliverables. Apalagi kalau sampai mengalami project bleeding. Untungnya, di proyek ini masalah tersebut masih manageable, sehingga bisa diatasi, meskipun kita para konsultan cukup kewalahan dibuatnya :D

Menurut saya, managing scope sama dengan managing expectation. Karena itu, aturan yang berlaku ialah seperti yang pernah dikatakan teman saya dari McKinsey & Company, “Promise less, deliver more“. Buat scope seminimal mungkin, sehingga kita masih punya ruang untuk improvement. Tentu saja semuanya harus definitif ;)

Lesson #3 – Make Proper Documentations

Saat kuliah, membuat dokumentasi adalah pekerjaan paling tidak populer sedunia. Dalam sebuah software engineering team, biasanya yang kelihatan paling keren adalah programmer atau developer. Dialah “the one who creates real thing”, kata Jason Fried di Getting Real.

Kenyataannya, di proyek SAP tidak selalu demikian. Proper documentation sama pentingnya dengan proper design, proper configuration, dan proper code :) Karena itulah, SAP menyediakan SAP Solution Manager. Semua tahapan aktivitas dalam proyek harus terdokumentasi dengan baik, sesuai dengan standar yang ditentukan oleh project manager.

Dalam sebuah proyek yang dinamikanya sangat tinggi, seperti di proyek ini, di mana perubahan requirement sangat sering terjadi dan hampir tidak terkontrol, maka dokumentasi yang baik memegang peranan sangat penting. Setiap hasil tes, meeting, diskusi, atau apapun yang di dalamnya ada pengambilan keputusan, sebaiknya selalu didokumentasikan dan setiap pihak yang terkait harus memberikan acknowledgement terhadap hasil yang telah dicapai tersebut. Hal ini penting sebagai bahan acuan apabila ada perubahan yang harus dilakukan terhadap program aplikasi atau sistem yang sedang dibangun.

Selain dokumentasi proyek, sebaiknya setiap konsultan juga punya dokumentasi pribadi tentang apa saja yang sudah dikerjakannya di proyek ini. Team lead saya adalah orang yang paling sering menyarankan ini. Menurutnya, setelah tiga atau empat tahun, kita akan benar-benar lupa dengan apa yang sekarang mati-matian kita kerjakan. “It’s a big loss“, katanya. Business process design, konfigurasi, dan screenshots, adalah beberapa hal yang harus didokumentasikan. Saya paling suka menyimpannya dalam slide presentasi, seperti yang team lead saya lakukan. Selain untuk pribadi, dokumentasi ini juga bisa berguna saat proses hand over, sehingga kita mudah mencari pengganti apabila kita harus meninggalkan proyek untuk urusan lain.
Me and My Team Lead

Me and My Team Lead

Lesson #4 – Soft-skills Matter

Kalau ditanya apa yang paling penting di dunia kerja, saya akan bilang, “Soft skills“. Bukan berarti kemampuan teknis atau pengetahuan fungsional bisnis tidak penting, tapi kalau kita punya soft skills yang baik, kedua hal itu bisa kita raih dengan cepat. Ini juga berlaku buat konsultan SAP, terutama functional consultant. Begitulah yang saya alami di proyek ini.

Karena saya juga functional consultant, jadi saya cukup tahu bagaimana soft skills itu menjadi begitu penting. Sebab, saya tidak melulu bekerja di depan laptop. Sesekali saya harus berdiskusi, bertanya banyak hal, mengadakan meeting dengan user atau team member lainnya, mengatur pembagian kerja, melakukan presentasi, membawakan training, dan menjawab berbagai pertanyaan dari user. Porsinya bisa sampai 30% dari waktu kerja saya. Semakin tinggi posisi kita di proyek, angka ini bisa lebih besar.

Kalau diurutkan, soft skills yang paling berguna selama saya menjalankan proyek tersebut antara lain: communication skill, interpersonal skill, analytical skill, dan teamwork skill. Detail tentang keempat soft skills tersebut akan saya bahas di tulisan lain, ya :)

Lesson #5 – Strive for Work-Life Balance

Ini yang paling sulit. Di proyek saya sekarang ini, hampir saja saya tidak punya apa yang di IBM sering disebut work-life balance. Mulai dari jam kerja yang tidak normal karena selalu pulang malam, instruksi untuk masuk saat weekend, troubleshooting menggunakan remote connection saat kita libur atau cuti, dan sebagainya. Saya sempat berpikir kalau hidup saya mungkin hanya untuk proyek ini. Tapi untungnya tidak :)

Karena menurut saya tidak ada gunanya memprotes atau mengharapkan project management mengubah kebijakannya, maka saya putuskan untuk membuat work-life balance versi saya sendiri. “Enjoy any of your free time, when you have it“, kata team lead saya. Maka kami pun melakukannya.
IBM Futsal Team in Cilegon

IBM Fustal Team in Cilegon

Teman saya yang hobi fitness, tetap melakukan rutinitasnya di sela-sela bekerja. Semua orang tahu jadwal fitness-nya, sehingga berusaha menyelesaikan semua pekerjaan yang berhubungan dengannya di luar jadwal fitness-nya itu. Teman saya yang hobi fotografi pergi ke Pantai Anyer untuk berburu sunset saat sedang tidak ada pekerjaan. Teman saya yang lain pergi hiking pada hari Jumat sebelum berangkat ke kantor, sementara yang lain berenang di kolam renang di belakang rumahnya. Setiap hari Rabu kami main futsal sama-sama. Sebagian kadang tidur siang saat waktu istirahat karena rumahnya dekat lokasi proyek. Kadang kami mengadakan barbeque party, karaoke, atau main Winning Eleven dan Countre-Strike sama-sama :)

Banyak hal yang bisa kita lakukan untuk membuat hidup kita jadi lebih seimbang. Memang tidak sampai pada tingkat ideal, tapi paling tidak hal itu cukup untuk melepas lelah, menjaga kebugaran, menghindari stress, dan sebagainya. Memang ini lebih mudah buat yang belum berkeluarga.

Buat saya, proyek ini cukup menyenangkan karena banyak teman-teman sebaya. Teman saya dari consulting firm yang lain pernah bilang kalau proyek seperti ini jarang. Katanya, dulu dia sering jadi yang paling muda di proyek karena rekan kerjanya umumnya berusia 30-40 tahun ;)

Well, that’s all. As my friend said, “Life is not measure in minutes, but in moments”, what I just did with this post is simply about capturing all the precious moments in my life. Finally, I would like to say that I like my job :)

Negosiasi

Negosiasi Anda bukan masalah menang atau kalah, tetapi solusi agar semua pihak menang. Anda yang menguasai diri melebihi kemampuan orang yang menguasai sebuah kota.
be well,
Dwika-ExercuTrain



PANDANGAN NEGOTIATION
**arafahaceblogeer.blogspot.com

Seringkali ada pandangan yang keliru dalam hal negosiasi. Yaitu semata-mata bagaimana caranya agar kita berhasil menang atau mendapatkan keuntungan sebanyak-banyaknya tanpa memperhitungkan kondisi pihak lain. Mungkin saja sikap atau cara ini akan berhasil satu kali, namun kita akan mengalami dua kerugian. Pertama, kehilangan peluang karena orang tersebut tentu tidak akan mau lagi melakukan transaksi dengan kita. Kedua, kita kehilangan reputasi baik, karena orang yang ’kalah’ tentu merasa tidak puas dengan transaksi kita dan menceritakan hal tersebut kepada orang lain.
Negosiasi yang berhasil ialah bagaimana menunjukkan kepada orang lain untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan, sementara kitapun mendapatkan keinginan kita. Hasil yang terbaik adalah kesepakatan menang-menang (win-win solution). Jadi dalam negosiasi dibutuhkan suatu seni bagaimana menunjukkan keuntungan yang diperoleh jika memutuskan suatu kesepakatan.

Dengan memahami tipe Karakter masing-masing dan dengan menerapkan kualitas Karakter unggulan, kita akan berhasil melakukan negosiasi.
Materi Smart Character Radio talk kali ini diawali dengan lagu Just One More Dance dari Michael Buble :
I send flowers everyday
But you just turn them away
And my letters go unanswered
So it seems
Was I just too blind to see
That you'd given up on me
And it's over now
Your broken heart won't mend
Just one more dance
And I would give anything
For the chance at romance
Just one more dance
My love has no pride
I'm dying inside
I'm down in my knees
For your love

Just One More Dance dari Michael Buble merupakan sebuah lagu yang dalam liriknya berisikan sebuah permintaan dari Michael Buble untuk gadisnya. Permintaannya adalah agar dia mendapatan kesempatan untuk kembali bersama-sama dengan sang gadis. Michael Buble juga melakukan dan mengusahakan berbagai cara untuk mendapatkan kesempatan itu kembali. Dalam lagu ini dikatakan bahwa sang gadis sangat menyukai bunga, maka salah satu cara yang dijalankan oleh Michael Buble adalah dengan memberikan bunga kepada gadis tersebut. Sehingga singkat cerita, pada akhrinya happy ending, mereka bersama-sama.

A. Mengapa kita menginginkan negosiasi yang berhasil ?
1. Untuk mencapai kesepakatan dan tujuan bersama dari semua pihak agar tercipta kondisi win-win solution :
Dalam kondisi ini berarti kita harus mengenali kebutuhan dan keinginan dari lawan
bicara kita. Kalau demikian maka yang berperan penting untuk memenuhi kebutuhan
tersebut adalah Karakter. Contoh :
Saya dan Ibu Nancy mendapatkan kesempatan untuk bernegosiasi. Jika kita menginginkan
win-win maka kita sama-sama harus mengenali terlebih dahulu kebutuhan dan
keinginan masing-masing.
Misalnya yang jadi kebutuhan Ibu Nancy adalah mediasi dengan atasan anda, karena anda merupakan orang yang tidak enakkan atau sungkan. Sedangkan saya membutuhkan konfirmasi mengenai data-data yang saya butuhkan untuk menjadi fasilitator karena saya merupakan orang yang kurang teliti. Dari contoh kasus di atas bisa kita ketahui bahwa sikap sungkan dan kurang teliti yang dimiliki oleh Ibu Nancy dan saya merupakan sebuah Karakter. Jadi sebelum mengenali akan kebutuhan lawan maka
kenalilah terlebih dahulu Karakter lawan kita.
2. Tidak ada yang merasa terpaksa atau dirugikan.
3. Sebagai bentuk pencapaian atau memenuhi target.
4. Berhasil membangun relasi atau klien.

B. Apa akibatnya jika kita gagal dalam negosiasi ?
1. Transaksi gagal.
2. Tujuan bersama tidak tercapai.
3. Mengalami kekecewaan atau kerugian.
4. Kehilangan peluang, customer, atau klien.
5. Kehilangan hubungan.
6. Ada perasaan putus asa : Jika negosiasi dilakukan dengan diri sendiri maka bisa berakibat
putus asa, karena antara pikiran dan perasaan tidak sejalan atau berbeda.

C. Memahami arti Success Negotiation Through Character
1. Negosiasi ialah suatu seni menunjukkan kepada orang lain untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan, sementara kita akan mendapatkan apa yang kita inginkan.
2. Keberhasilan untuk mencapai kesepakatan bersama secara “win-win solution”.
3. Kemampuan mengelola Karakter secara optimal sehingga menghasilkan suatu transaksi yang memuaskan semua pihak.

Ada beberapa tipe Karakter yang perlu dipahami yaitu :
a. Tipe Auditory :
Biasanya tipe ini selalu berkata, coba jelaskan kepada saya apa saja persyaratan yang anda inginkan.
Menurut survey orang yang bertipe auditory sebesar 25%.

b. Tipe Visual :
Biasanya tipe ini berkata, tunjukkan kepada saya.
Menurut survey orang yang bertipe visual sebesar 60%.

c. Tipe Kinestetik :
Biasanya tipe ini berkata, coba saya mau tes dulu saya belum bisa memutuskan sebelum mencobanya terlebih dahulu.
Menurut survey orang yang bertipe kinestetik sebesar 15%.
D. Barriers of Success Persuasion
1. Mau menang sendiri.
2. Sikap mendominasi.
3. Memaksa.
4. Kaku atau kurang fleksibel.
5. Tidak percaya diri.
6. Ragu-ragu.
7. Suka menunda.

Tips jika gagal dalam bernegosiasi :
a. Positioning :
Sadari positioning diri kita, artinya apa yang kita mau dan apa yang kita punya. Sadari juga positioning lawan kita, apa yang mereka mau dan apa yang mereka punya. Ini merupakan content atau isi yang dibutuhkan dalam bernegosiasi.

b. Pengenalan :
Apa yang menjadi kendala jika saya meminta demikian, apa yang menjadi kendala jika mereka meminta demikian? Ini merupakan cara yang dibutuhkan dalam bernegosiasi.

c. Diusahakan hasilnya win-win :
Seperti contoh kasus di atas, jika Ibu Nancy bisa memenuhi kebutuhan saya dan juga sebaliknya maka pemenuhan kebutuhan tersebut bisa dibilang ”win-win
solution”. Kalaupun kita gagal ketika bernegosiasi maka usahakanlah kita berhasil dalam proses
negosiasinya. Karena proses negosiasi yang gagal dapat meretakkan hubungan, jika dengan diri sendiri dapat menyebabkan perasaan putus asa.

G. Kesimpulan
Negosiasi adalah sebuah skill, seringkali kita hanya melatih skill komunikasi yang kita miliki. Padahal ada satu skill yang seharusnya terus dilatih yaitu pengenalan akan Karakter dari lawan kita. Ketika kita
bisa mengenali bahkan menjawab kebutuhan dari lawan
kita maka kita sudah memenangkan satu langkah awal
dalam bernegosiasi.

H. The Words of Wisdom
1. The art of negotiation is to show people to get what they want, while getting what you want.
2. Success negotiation is to separate people, personality and problems.
3. Negosiasi bukan soal menang atau kalah, tetapi solusi agar semua menang.
4. Orang yang menguasai dirinya melebihi orang yang merebut kota.

Mengelola konflik

Anda sebagai manajer harus bisa mengelola konflik dalam organisasi yang dipimpin sehingga setiap konflik itu bisa diselesaikan dengan baik dan tidak ada pihak yang merasa terlalu dirugikan.
be well,
Dwika-ExecuTrain





Konflik Dalam Perusahaan
**faisal14.wordpress.com

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Peranan manajer dalam suatu organisasi itu sangatlah penting karena keberadaan manajer yaitu menjadi palang pintu atau menjadi salah satu ujung tombak dari keberhasilan dalam berorganisasi. Salah satu tugas atau peran manajer yaitu harus bisa mengelola konflik dalam organisasi yang dipimpinnya sehingga setiap konflik itu bisa diselesaikan dengan baik dan tidak ada yang merasa dirugikan. Manajer adalah Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi. Posisi manajer menjadi sangat krusial bila Direktur atau Deputy dan diharapkan mempunyai peranan dalam meningkatkan serta menjaga keseimbangan dalam organisasi. Bak panglima perang di era global yang sarat kompetisi, seorang manajer mengemban tugas menjamin ketersediaan, keakuratan, ketepatan, dan keamanan informasi serta pengaturan organisasi yang baik serta yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi sekaligus meningkatkan eksistensi organisasi di tengah-tengah lingkungannya. Keberhasilan menjalankan tugas ini mensyaratkan manajer mempunyai kemampuan multidisiplin, antara lain: teknologi, bisnis, dan manajemen, serta kepemimpinan.

Berbagai kemampuan tersebut memang harus dimiliki oleh seorang manajer. Apalagi, tantangan sebagai manajer tidaklah ringan. Pertama, implemetansi organisasi memerlukan proses transformasi baik proses perkembangan suatu organisasi. Di sini informasi adalah hasil pengolahan data yang relevansinya sangat tergantung kepada waktu. Kedua, kesiapan SDM untuk dapat memanfaatkan peluang yang memerlukan pengembangan kompetensi baru dan disiplin. Ketiga, pengelolaan perubahan (change management) baik yang sifatnya sistemik maupun ad hoc. Selain itu manajer harus mencari solusi menyusul dampak dari perubahan.
Empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yakni : (1) Kecerdasan, artinya pemimpin harus memiliki kecerdasan lebih dari pengikutnya, tetapi tidak terlalu banyak melebihi kecerdasan pengikutnya. (2) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial, artinya seorang pemimpin harus memiliki emosi yang stabil dan mempunyai keinginan untuk menghargai dan dihargai orang lain. (3) Motivasi diri dan dorongan berprestasi, sehingga pemimpin akan selalu energik dan menjadi teladan dalam memimpin pengikutnya. (4) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, dalam arti bahwa pemimpin harus menghargai dan memperhatikan keadaan pengikutnya, sehingga dapat menjaga kesatuan dan keutuhan pengikutnya. Selain itu seorang manajer harus mampu mengelola konflik yang terjadi dalam suatu organisasi dan dapat mencari win-win solution sehingga kerjasama tim bisa berjalan dengan baik,

Pemimpin harus memiliki tiga kemampuan khusus yakni :

* Kemampuan analitis (analytical skills), yakni kemampuan untuk menilai tingkat pengalaman dan motivasi bawahan dalam melaksanakan tugas.
* Kemampuan untuk fleksibel (flexibility atau adaptability skills), yaitu kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan analisa terhadap siatuasi.
* Kemampuan berkomunikasi (communication skills), yakni kemampuan untuk menjelaskan kepada bawahan tentang perubahan gaya kepemimpinan yang Anda terapkan.

Ketiga kemampuan diatas sangat dibutuhkan bagi seorang manajer, sebab seorang manajer harus dapat melaksanakan tiga peran utamanya yakni peran interpersonal, peran pengolah informasi (information processing), serta peran pengambilan keputusan (decision making) (Gordon, 1996 : 314-315). Peran pertama meliputi meliputi peran figurehead (sebagai simbol dari organisasi), leader (berinteraksi dengan bawahan, memotivasi dan mengembangkannya), dan liaison (menjalin suatu hubungan kerja dan menangkap informasi untuk kepentingan organisasi). Sedangkan peran kedua terdiri dari tiga peran juga yakni monitor (memimpin rapat dengan bawahan, mengawasi publikasi perusahaan, atau berpartisipasi dalam suatu kepanitiaan), disseminator (menyampaikan infiormasi, nilai-nilai baru dan fakta kepada bawahan) serta spokesman (juru bicara atau memberikan informasi kepada orang-orang diluar organisasinya). Adapun peran ketiga terdiri dari empat peran yaitu entrepreneur (mendesain perubahan dan pengembangan dalam organisasi), disturbance handler (mampu mengatasi masalah terutama ketika organisasi sedang dalam keadaan menururn), resources allocator (mengawasi alokasi sumber daya manusia, materi, uang dan waktu dengan melakukan penjadualan, memprogram tugas-tugas bawahan, dan mengesahkan setiap keputusan), serta negotiator (melakukan perundingan dan tawar menawar).

Dalam perspektif yang lebih sederhana, Morgan (1996 : 156) mengemukakan tiga macam peran pemimpin yang disebutnya dengan “3A”, yakni alighting (menyalakan semangat pekerja dengan tujuan individunya), aligning (menggabungkan tujuan individu dengan tujuan organisasi sehingga setiap orang menuju kearah yang sama), serta allowing (memberikan keleluasaan kepada pekerja untuk menantang dan mengubah cara mereka bekerja). Manager:Seseorang yang bekerjadengan dan melaluiorang lain,mengkoordinir aktifitaskerja mereka untukmencapai suatu tujuanorganisasi.

B. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini terbagi menjadi yaitu:

1. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini yang didapat yaitu untuk mengetahui bagaimana dan juga mengetahui lebih jauh mengenai peranan Manajer dalam mengelola konflik organisasi. Sehingga hasil dari penelitian ini dapat menjadi masukan kepada manajer agar dapat meningkatkan kualitas para manajernya.

2. Tujuan Untuk Penulis

Bagi penulis sendiri tujuan dari melakukan atau melaksanakan penelitian yaitu untuk mengetahui sikap dan tindakan serta untuk mengetahui bagaimana kebijakan serta proses pengambilan keputusan dari Manajer. Sehingga dapat menjadi ilmu dan pengetahuan labih dari apa yang sudah didapat.

C. Perumusan Masalah

Dari latar belakang masalah tersebut, maka masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan menjadi “Bagaimana Peranan Manajer Dalam Megelola Konflik Organisasi”.

D. Pembatasan Masalah

Pembatasan masalah yang dibahas dalam penelitian ini yaitu membahas;

1. Untuk mengetahui peranan manajer terhadap pengelolaan konflik organisasi
2. Untuk mengetahui proses pengambilan keputusan dan kebijakan manajer terhadap pengelolaan konflik organisasi.

E. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dalam makalah penelitian ini yaitu;

Bab I berisikan latar belakang, tujuan penelitian, perumusan masalah, pembatasan masalah dan sistematika penulisan

Bab II berisikan tinjauan teoritis, pengertian manajer, peran manajer, etika manajerial, pengertian konflik organisasi, teknik atau keahlian untuk mengelola konflik, strategi dalam menyiasati konflik, petunjuk pendekatan pituasi ponflik

Bab III berisikan metode penelitian, tempat dan waktu penelitian, variabel penelitian, populasi dan pampel, analisis data

Bab IV berisikan peranan manajer dalam pengelolaan konflik dalam organisasi, peran manajer dalam manajemen konflik, pandangan manajer mengenai konflik, peran manajer

Bab V berisikan kesimpulan dan saran

Bab VI berisikan keperpustakaan

BAB II

TINJAUAN TEORITIS

1. Pengertian Manajer

Manajer adalah seorang yang memiliki tanggung jawab seluruh bagian pada suatu perusahaan atau organisasi. Manajer memimpin beberapa unit bidang fungsi pekerjaan yang mengepalai beberapa. Pada perusahaan yang berskala kecil mungkin cukup diperlukan satu orang manajer umum, sedangkan pada perusahaan atau organisasi yang berkaliber besar biasanya memiliki beberapa orang manajer umum yang bertanggung-jawab pada area tugas yang berbeda-beda.
Tingkatan manajer

Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak). Berikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke atas:

* Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).
* Manajemen tingkat menengah (middle management), mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.
* Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).

Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.
2. Etika manajerial

Etika manajerial adalah standar prilaku yang memandu manajer dalam pekerjaan mereka. Ada tiga kategori klasifikasi menurut Ricky W. Griffin:

* Perilaku terhadap karyawan
* Perilaku terhadap organisasi
* Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya

3. Pengertian Konflik Organisasi

Menurut Baden Eunson (Conflict Management, 2007,diadaptasi), terdapat beragam jenis konflik:

a) Konflik vertikal yang terjadi antara tingkat hirarki,seperti antara manajemen puncak dan manajemen menengah, manajemen menengah dan penyelia, dan penyelia dan subordinasi. Bentuk konflik bisa berupa bagaimana mengalokasi sumberdaya secara optimum, mendeskripsikan tujuan, pencapaian kinerja organisasi, manajemen kompensasi dan karir.

b) Konflik Horisontal, yang terjadi di antara orang-orang yang bekerja pada tingkat hirarki yang sama di dalam perusahaan. Contoh bentuk konflik ini adalah tentang perumusan tujuan yang tidak cocok, tentang alokasi dan efisiensi penggunaan sumberdaya, dan pemasaran.

c) Konflik di antara staf lini, yang terjadi di antara orang-orang yang memiliki tugas berbeda. Misalnya antara divisi pembelian bahan baku dan divisi keuangan. Divisi pembelian mengganggap akan efektif apabila bahan baku dibeli dalam jumlah besar dibanding sedikit-sedikit tetapi makan waktu berulang-ulang. Sementara divisi keuangan menghendaki jumlah yang lebih kecil karena terbatasnya anggaran. Misal lainnya antara divisi produksi dan divisi pemasaran. Divisi pemasaran membutuhkan produk yang beragam sesuai permintaan pasar. Sementara divisi produksi hanya mampu memproduksi jumlah produksi secara terbatas karena langkanya sumberdaya manusia yang akhli dan teknologi yang tepat.

d) Konflik peran berupa kesalahpahaman tentang apa yang seharusnya dikerjakan oleh seseorang. Konflik bisa terjadi antarkaryawan karena tidak lengkapnya uraian pekerjaan, pihak karyawan memiliki lebih dari seorang manajer, dan sistem koordinasi yang tidak jelas.
4. Faktor penyebab konflik

* Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan.

Setiap manusia adalah individu yang unik. Artinya, setiap orang memiliki pendirian dan perasaan yang berbeda-beda satu dengan lainnya. Perbedaan pendirian dan perasaan akan sesuatu hal atau lingkungan yang nyata ini dapat menjadi faktor penyebab konflik sosial, sebab dalam menjalani hubungan sosial, seseorang tidak selalu sejalan dengan kelompoknya. Misalnya, ketika berlangsung pentas musik di lingkungan pemukiman, tentu perasaan setiap warganya akan berbeda-beda. Ada yang merasa terganggu karena berisik, tetapi ada pula yang merasa terhibur.

* Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda.

Seseorang sedikit banyak akan terpengaruh dengan pola-pola pemikiran dan pendirian kelompoknya. Pemikiran dan pendirian yang berbeda itu pada akhirnya akan menghasilkan perbedaan individu yang dapat memicu konflik.

* Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok.

Manusia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan, masing-masing orang atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda. Kadang-kadang orang dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan yang berbeda-beda. Sebagai contoh, misalnya perbedaan kepentingan dalam hal pemanfaatan hutan. Para tokoh masyarakat menanggap hutan sebagai kekayaan budaya yang menjadi bagian dari kebudayaan mereka sehingga harus dijaga dan tidak boleh ditebang. Para petani menbang pohon-pohon karena dianggap sebagai penghalang bagi mereka untuk membuat kebun atau ladang. Bagi para pengusaha kayu, pohon-pohon ditebang dan kemudian kayunya diekspor guna mendapatkan uang dan membuka pekerjaan. Sedangkan bagi pecinta lingkungan, hutan adalah bagian dari lingkungan sehingga harus dilestarikan. Di sini jelas terlihat ada perbedaan kepentingan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya sehingga akan mendatangkan konflik sosial di masyarakat. Konflik akibat perbedaan kepentingan ini dapat pula menyangkut bidang politik, ekonomi, sosial, dan budaya. Begitu pula dapat terjadi antar kelompok atau antara kelompok dengan individu, misalnya konflik antara kelompok buruh dengan pengusaha yang terjadi karena perbedaan kepentingan di antara keduanya. Para buruh menginginkan upah yang memadai, sedangkan pengusaha menginginkan pendapatan yang besar untuk dinikmati sendiri dan memperbesar bidang serta volume usaha mereka.

* Perubahan-perubahan nilai yang cepat dan mendadak dalam masyarakat.

Perubahan adalah sesuatu yang lazim dan wajar terjadi, tetapi jika perubahan itu berlangsung cepat atau bahkan mendadak, perubahan tersebut dapat memicu terjadinya konflik sosial. Misalnya, pada masyarakat pedesaan yang mengalami proses industrialisasi yang mendadak akan memunculkan konflik sosial sebab nilai-nilai lama pada masyarakat tradisional yang biasanya bercorak pertanian secara cepat berubah menjadi nilai-nilai masyarakat industri. Nilai-nilai yang berubah itu seperti nilai kegotongroyongan berganti menjadi nilai kontrak kerja dengan upah yang disesuaikan menurut jenis pekerjaannya. Hubungan kekerabatan bergeser menjadi hubungan struktural yang disusun dalam organisasi formal perusahaan. Nilai-nilai kebersamaan berubah menjadi individualis dan nilai-nilai tentang pemanfaatan waktu yang cenderung tidak ketat berubah menjadi pembagian waktu yang tegas seperti jadwal kerja dan istirahat dalam dunia industri. Perubahan-perubahan ini, jika terjadi seara cepat atau mendadak, akan membuat kegoncangan proses-proses sosial di masyarakat, bahkan akan terjadi upaya penolakan terhadap semua bentuk perubahan karena dianggap mengacaukan tatanan kehiodupan masyarakat yang telah ada.

Penyebab Konflik

Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab, antara lain sebagai berikut:

1. Batasan pekerjaan yang tidak jelas
2. Hambatan komunikasi
3. Tekanan waktu
4. Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal
5. Pertikaian antar pribadi
6. Perbedaan status
7. Harapan yang tidak terwujud

Pengelolaan Konflik

Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan :

* Disiplin : Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya.
* Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan : Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya : perawat junior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
* Komunikasi : Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.
* Mendengarkan secara aktif : Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.

Teknik Atau Keahlian Untuk Mengelola Konflik

Ada beberapa pendekatan dalam resolusi konflik yaitu tergantung pada :

1. Konflik itu sendiri
2. Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya
3. Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik
4. Pentingnya isu yang menimbulkan konflik
5. Ketersediaan waktu dan tenaga

Strategi Dalam Menyiasati Konflik

a) Menghindar

Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”

b) Mengakomodasi

Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.

c) Kompetisi

Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan.

d) Kompromi atau Negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.

e) Memecahkan Masalah atau Kolaborasi

1. Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama.
2. Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.

Petunjuk Pendekatan Situasi Konflik

Ada beberapa pendekatan situasi konflik, diantaranya :

1. Diawali melalui penilaian diri sendiri
2. Analisa isu-isu seputar konflik
3. Tinjau kembali dan sesuaikan dengan hasil eksplorasi diri sendiri.
4. Atur dan rencanakan pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik
5. Memantau sudut pandang dari semua individu yang terlibat
6. Mengembangkan dan menguraikan solusi
7. Memilih solusi dan melakukan tindakan
8. Merencanakan pelaksanaannya

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian

Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan pola penelitian berupa pengumpulan data yang ada di keperpustakaan dan berupa teori serta hasil observasi dilapangan yang ada tentang peranan manajer dalam pengelolaan konflik dalam suatu organisasi.

B. Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat penelitian ini berada dimana satuan unit kerja ini bergerak dalan program pendidikan berkelanjutan. Sedangkan waktu penelitian ini dilaksanakan mulai 11 Januari sampai dengan 20 Januari 2010 selama jam kerja berlangsung.

C. Variabel Penelitian

Variable yang digunakan yaitu:

1. Variabel bebas : Peranan Manajer
2. Variabel terikat : Pengelolaan Konflik Organisasi

D. Populasi dan Sampel

1. Populasi Penelitian

Populasi penelitian menurut Suharsimi (1998:115) adalah keseluruhan subjek penelitian. Sedangkan menurut Sutrisno Hadi (1984:70) populasi penelitian adalah seluruh individu yang akan dikenai sasaran generalisasi dan sampel-sampel yang akan diambil dalam suatu penelitian.

2. Sampel Penelitian

Sampel penelitian menurut Suharsimi (1998:117) adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti.

H. Analisis Data

Dari hasil penelitian yaitu berupa pengumpulan data yang ada baik yang dari perpustakaan, data yang dari pengamatan peneliti serta data pendukung lainya maka metode analisis datanya berupa semua hal yang ada berupa analisis berdasarkan kualitatifnya. Selain itu peneliti juga menggunakan analisis deskriptif yang menggambarkan keadaan yang ada.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS DATA
4. Peranan manajer dalam pengelolaan konflik dalam organisasi

4.1 Peran Manajer Dalam Manajemen Konflik

Dalam upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan, hal ini disebabkan karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Perubahan institusional yang terjadi, baik direncanakan atau tidak, tidak hanya berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik. Di samping itu, jika konflik tidak ditangani secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang terlibat.

Untuk itulah diperlukan upaya untuk mengelola konflik secara serius agar keberlangsungan suatu organisasi tidak terganggu. Stoner mengemukakan tiga cara dalam pengelolaan konflik, yaitu:

merangsang konflik di dalam unit atau organisasi yang prestasi kerjanya rendah karena tingkat konflik yang terlalu kecil. Termasuk dalam cara ini adalah:

1) minta bantuan orang luar

2) menyimpang dari peraturan (going against the book)

3) menata kembali struktur organisasi

4) menggalakkan kompetisi

5) memilih manajer yang cocok

1. meredakan atau menumpas konflik jika tingkatnya terlalu tinggi atau kontra-produktif
2. menyelesaikan konflik metode penyelesaian konflik yang disampaikan Stoner adalah:

1) dominasi dan penguasaan, hal ini dilakukan dengan cara paksaan, perlunakan, penghindaran, dan penentuan melalui suara terbanyak.

2) kompromi

3) pemecahan masalah secara menyeluruh

Konflik yang sudah terjadi juga bisa diselesaikan lewat perundingan. Cara ini dilakukan dengan melakukan dialog terus menerus antar kelompok untuk menemukan suatu penyelesaian maksimum yang menguntungkan kedua belah pihak. Melalui perundingan, kepentingan bersama dipenuhi dan ditentukan penyelesaian yang paling memuaskan. Gaya perundingan untuk mengelola konflik dapat dilakukan dengan cara :

a. pencairan, yaitu dengan melakukan dialog untuk mendapat suatu pengertian

b. keterbukaan, pihak-pihak yang terlibat bisa jadi tidak terbuka apalagi jika konflik terjadi dalam hal-hal sensitif dan dalam suasana yang emosional

c. belajar empati, yaitu dengan melihat kondisi dan kecemasan orang lain sehingga didapatkan pengertian baru mengenai orang lain

d. mencari tema bersama, pihak-pihak yang terlibat dapat dibantu dengan cara mencari tujuan-tujuan bersama

e. Menghasilkan alternatif, hal ini dilakukan dengan jalan mencari alternatif untuk menyelesaikan persoalan yang diperselisihkan.

f. Menanggapi berbagai alternatif, setelah ditemukan alternatif-alternatif penyelesaian hendaknya pihak-pihak yang terlibat dalam konflik mempelajari dan memberikan tanggapan

g. Mencari penyelesaian, sejumlah alternatif yang sudah dipelajari secara mendalam dapat diperoleh suatu konsensus untuk menetapkan suatu penyelesaian

h. Membuka jalan buntu, kadangkala ditemukan jalan buntu sehingga pihak ketiga yang obyektif dan berpengalaman dapat diikutsertakan untuk menyelesaikan masalah

i. Mengikat diri kepada penyelesaian di dalam kelompok, setelah dihasilkan penyelesaian yang disepakati, pihak-pihak yang terlibat dapat memperdebatkan dan mempertimbangkan penyelesaian dan mengikatkan diri pada penyelesaian itu

j. Mengikat seluruh kelompok, tahap terakhir dari langkah penyelesaian konflik adalah dengan penerimaan atas suatu penyelesaian dari pihak-pihak yang terlibat konflik.
Model penanganan konflik yang lain juga disampaikan oleh Sondang, yaitu dengan cara tidak menghilangkan konflik, namun dikelola dengan cara :

a. bersaing

b. kolaborasi

c. mengelak

d. akomodatif

e. kompromi

Cara lain juga dikemukakan Theo Riyanto, yaitu dengan secara dini melakukan tindakan yang sifatnya preventif, yaitu dengan cara :

a. menghindari konflik

b. mengaburkan konflik

c. Mengatasi konflik dengan cara:

1). Dengan kekuatan (win lose solution)

2). Dengan perundingan

4.2 Pandangan Manajer Mengenai Konflik

Terdapat tiga pandangan mengenai konflik. Hal ini disebabkan karena adanya pandangan yang berbeda mengenai apakah konflik merugikan, hal yang wajar atau justru harus diciptakan untuk memberikan stimulus bagi pihak-pihak yang terlibat untuk saling berkompetisi dan menemukan solusi yang terbaik. Pandangan itu adalah sebagai berikut :

· Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality.

· Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.

· Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

4.3 Peran manajer

Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:

1. Peran antar pribadi

Merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.

1. Peran informasional

Meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara.

1. Peran pengambilan keputusan

Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.

Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.
Keterampilan manajer

Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:

1. Keterampilan konseptual (conceptional skill). Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill). Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.
3. Keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.

Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:

* Keterampilan manajemen waktu

Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

* Keterampilan membuat keputusan

Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa peran manajer dalam mengelola konflik dalam suatu organisasi itu sangan penting diantaranya:

1. Manajer sebagai mediator dalam memecahkan masalah
2. Manajer sebagai konsultan terhadap bawahan
3. Manajer sebagai motivator terhadap organisasinya
4. Manajer mempunyai peran penting dalam pengambil keputusan
5. Seorang manajer diharuskan bisa menguasai semua permasalahan dan dapat diselesaikan dengan musyawarah dan pemikiran yang baik sebelum memutuskannya.

Selain itu seorang manajer juga diharapkan bisa menjadi teman sekaligus sebagai orang tua dalam organisasi sehingga dengan keadaan seperti itu perkembangan organisasi bisa diciptakan dengan baik dan dapat mewujudkan apa yang menjadi visi dan misi dalam organisasinya.

B. Saran

Selama penelitian yang dilakukan oleh peneliti ada beberapa saran yang bisa menjadi masukan yaitu:

1. Manajer seharusnya bisa mengontrol apa saja yang dilakukan oleh anggota lainnya sehingga dengan begitu manajer secara langsung dapat mengetahui perkembangan yang terjadi dan tidak dilepas begitu saja.
2. Manajer seharusnya bisa membimbing dan mengarahkan dengan baik sehingga organisasi yang dipimpinnya bisa berkembang dan menjadi lebih baik sesuai yang diharapkan.
3. Jika salah seorang dalam organisasi melakukan kesalahan maka segera ditindak dan diarahkan untuk tidak melakukannya sampai terulang kembali.
4. Manajer bisa memberikan solusi yang terbaik untuk organisasinya.

Sumber : http://faisal14.wordpress.com/2010/02/01/contoh-makalah-peran-manajer-dalam-mengelola-konflik-organisasi/

Deal with Conflict

Proceed in a goal-oriented manner. Deal with conflict. These skills can be developed by attending a leadership training course.
be well,
Dwika-ExecuTrain





Tips For Managing Conflict
Author : Richard Stone

It is distasteful to have conflict within your sales team, but it is also unavoidable. Managing conflict within a sales team is a valuable quality of a sales manager and is a subject covered on many leadership-training courses.

It is impossible to prevent friction, but it is possible to control it by trying to create a pleasant working environment, in which salespeople are better equipped to perform and succeed.

Discover who cannot get on with whom The following questions can assist you in determining this:

"What are you angry about?" - question about the subject matter.

"What brought this about?" - question about the origins.

"What do you suggest we do?" - question about where to go from here.

A common goal is an obligation. By committing your salespeople to a common, constructive goal, you are giving a positive turn to the discussion. Put an end to the "negative part".

Common goals include fairness, partnership, avoiding superfluous anger and smooth co-operation.

Take time to deal with conflict It looks bad if a salesperson is under pressure when negotiating as the client will sense that they are rushed and jumpy. Only proceed with negotiations if your salespeople have enough time. Conflicts can only be dealt with satisfactorily in a relaxed atmosphere.

Never take sides Salespeople who complain to you about one of their colleagues expect you to agree with them. However, you should remain neutral even if you feel that the person being criticised is, indeed, in the wrong. For you, as a sales manager, this means: listening, verifying, observing, acting. Good communications skills in these situations are required as taught on leadership training courses.

Every conflict, whether it takes place in public or not, has consequences.

If both parties to the conflict overcome the problem in such a way that both benefit from the solution, it will strengthen their relationship and make them more willing to seek a (joint) solution the next time a conflict situation arises. If the conflict ends in the defeat of one of the salespeople, it is easy to imagine that the person who has not come out on top this time will wait for an opportunity to "get his own back".

How do you deal with complaints? Listen Let the person making the complaint "get everything off their chest."

Do not make any rash comments.

Consider your own competence, but do not shirk responsibility.

Sympathetic listening has defused many a complaint.

Verify Clarify the facts as they stand.

Listen to the view of others involved.

Endeavour to establish the actual origin of the grievance.

Verifying the facts of the case often leads to a resolution of the conflict.

Observe Establish the effect the action has had.

Check that the cause of the complaint has been cleared up.

Check that the complainant is satisfied.

Think about how it would be possible to evade comparable occurrences in the future.

Carefully pursuing the matter is the best prevention of further complaints.

Act If a solution is possible:

Take the necessary measures.

Notify the complainant of the measures you have taken.

If a solution is not possible at the time: Describe the motivation for this and try to alleviate the situation.

If the complaint proves to be unjustified: Try and make the complainant see sense by explaining this.

Well-considered measures are the best way of removing the causes and origins of complaints. The harmony of a sales team rests the ability of the management to deal with conflict. These skills can be developed by attending a leadership training course. Proceed in a goal-oriented manner

The life you you want

Take the next two days, the next 48 hours, to make a plan. Decide where you are and where you want to be. Write down your goals and share them with others. When you do, you are on your way to living the life you know you want.
be weel,
Dwika-ExecuTrain





First Step in Becoming an Investor - Know Thyself
by Robert Shemin.

Shakespeare says, “Know thyself.” These words speak true for real estate investors, too. Early in my business, I learned quickly what I am not good at…accounting. I stashed receipts in shoeboxes for the first nine months of the year. The other three months, I tried to figure out what I did the first nine months. That is no way to run a business! Now I hire a service that takes care of these bookkeeping and accounting activities that still stress me out.

To “know thyself,” write down the real estate activities you like. If you love to talk to people and sell, you’ll be good at recruiting tenants, putting deals together, and selling them. Maybe you love detail and finance. You could happily pull together mortgages and financing deals. If you easily get irritated at people, you probably do not want to manage property, and so on.

Determine your answers to these questions, then build your team:

* What do you like to do? And not like to do?
* What kind of people do you like to be around?
* What kind of deals would fit your personality?
* What aspects of real estate investing best fit you?

Your Business Plan

Most real estate investors have absolutely no plan. They set out to find that property, they buy it, then figure out what to do by accident. When tenants do not pay rent, for example, they quickly evict them without researching options. Let me save you a lot of headache by insisting you write a plan.

In the next 48 hours, sit down with your loved ones and write out your goals. Decide what you want to have for your 30-day plan, followed by your 60- and 90-day plan, your six-month and one-year plan, your five-year, ten-year, and 20-year plan. Schedule time to record these goals and structure your plan. Remember, it doesn’t have to be long…between two and six pages…and it should include:

* How much property you want to have (during each time frame)
* What type of activities you want to do
* How much money you want to make (in each time frame)
* How much net worth you want

Next, write down how you will reach your goals. How many phone calls will you make? How many properties will you look at? Realize that stating goals means nothing if I don’t determine how you’ll meet them. If you do not have the energy to write down your goals, I can assure you, you won’t have the energy to make your real estate deals happen.

Your Perfect Day

Tie your goals into creating a “perfect day.” Decide how it would look. Would you have a big office, a little office? Would you work out of your home? Where would it be located? What is the nature of your business? What kind of deals are you making? What does your portfolio look like? How much money can you make? What will you do to bring in money? Whom do you work with?

I planned my perfect day at work a few years ago in Nashville, Tennessee. I saw myself by the beach. I would wake up and exercise, ride my bicycle, take some phone calls, do some deals, have lunch, rest or swim in the afternoon, check messages, put some deals together, and spend time with family and friends. And I would also travel a lot. Today, I live in a beautiful condominium apartment overlooking downtown Miami and the beach. I wake up early and work out on the beach, come home, check messages, make calls, listen to a few tenant requests on voicemail, go to lunch, work in the afternoon, and travel a lot…just as I pictured.

Your Finances

Also, take a financial snapshot of where you are today. How much cash do you have? How much credit? What is your credit score? Requesting a copy of your credit report and getting a financial statement from a bank or mortgage company will help you determine what you want to do with your real estate investing. Six months or a year from now, you can compare your snapshot then to now.

Decide how much can you borrow (if you have to) to make real estate investments. How much access to cash do you have? What are your assets? What do you own? Houses, cars, investments. What are your liabilities? What are your debts? Mortgages, credit cards. How much is your life insurance? Your retirement account?

Your Action Plan

So take the next two days, the next 48 hours, to make a plan. Decide where you are and where you want to be. Write down your goals and share them with others. When you do, you are on your way to living the life you know you want.

Business Process Improvement - Project

KLR Methodology vs Harrington Methodology
**rolles.blog.binusian.org

Teori Business Process Improvement

Business Process Improvement (BPI) adalah metode yang dikembangkan unutk membantu organisasi membuat suatu perbaikan yang signifikan dengan cara proses bisnis beroperasi. BPI juga menyediakan sistem yang membantu organisasi dalam memyederhanakan dan menyingkat operasi-operasinya, dengan memberi jaminan pelanggan mendapatkan hasil yang lebih baik.

BPI mempunyai tujuan untuk menjamin suatu perusahaan memiliki proses bisnis yang diantaranya menghilangkan kesalahan-kesalahan dan meminimalisasi delay atau waktu tunggu.

Business Process Improvement yang dikelola dengan baik pada umumnya mempunyai karakteristik diantaranya adalah process owner, yaitu orang yang bertanggung jawab atas performansi suatu proses, adanya batasan, pertanggungjawaban, prosedur, tugas kerja yang jelas dan terdokumentasi, atrget yang berhubungan dengan pelanggan dan waktu siklus yang diketahui.

Sasaran Perbaikan Proses Bisnis

Seperti yang telah dibahas diatas mengenai BPR proses merupakan objek pemikiran kembali dan peyusunan kembali secara radikal. Jadi proses merupakan objek utama dan terpenting pada proses reengineering. Perbaikan proses bisnis ini memiliki sasaran sebagai berikut:

1.Membuat proses efektif, mengeluarkan hasil yang diinginkan
2.Membuat proses efisien, meminimasi sumber yang digunakan
3.Membuat proses adaptif, dapat beradaptasi terhadap perubahan kebutuhan pelanggan dan bisnis
4.Membuat proses efektif, mengeluarkan hasil yang diinginkan
5.Membuat proses efisien, meminimasi sumber yang digunakan
Membuat proses adaptif, dapat beradaptasi terhadap perubahan kebutuhan pelanggan dan bisnis

2.2 Pengantar KLR Metodologi

Konsep dari Process Improvement mengalami perubahan, mengubah pemikiran dasar dan melakukan perubahan radikal pada desain proses bisnis untuk mencapai perubahan yang dramatis, dimana biaya, kualitas, layanan dan kecepatan menjadi tumpuan yang paling utama. Fokus pada proses bisnis dan bagaimana melakukan perubahan akan menuntun bagaimana melakukan perubahan operasional diperusahaan dengan peningkatan yang signifikan. Dengan menguji proses bisnis, diluar dari konteks perusahaan atau fungsi struktural lainnya agar improvement yang diinginkan bisa di identifikasi. Banyaknya departemen yang perlu di identifikasi untuk melakukan peningkatan, memaksa perusahaan untuk memberlakukan sistem prioritas dalam hal ini proses yang mengalami disfungsi “rusak” saat ii dan sejauh mana kemungkinan kegagalan yang akan terjadi serta memberikan alternatif jalan keluar dari bisnis yang diinginkan. Hal yang paling mendasar ialah memaksimalkan kepuasaan pelanggan.

2.3 Perbandingan Metodologi

a. Persiapan Project

KRL Metodologi

Perencanaan dan persiapan adalah faktor terpenting dalam menentukan keberhasilan suatu project. Sebelum memulai suatu project, ada kalanya untuk mempertanyakan “bagaimana merancang proses bisnis yang diperlukan” dan bagaimana menggambarkan dampak proses perbaikan yang terjadi. Harus ada suatu kebutuhan yang penting sebelum ukuran ini dianggap layak.

Tahap ini diawali dengan pengembangan konsensus eksekutif tentang pentingnya proses improvement dan menghubungkan antara tujuan bisnis dengan proyek process improvement. Sebuah tim untuk perubahan dibentuk and terdiri dari lintas fungsional didalam sebuah organisasi dengan berbagai perencanaan didalamnya untuk process improvement yang hendak dicapai.

Sebagaimana sebuah proyek yang kerap melibatkan lintas fungsional didalam organisasi atau perusahaan, maka arah perubahan organisasi yang akan dilakukan harus dimulai dari tahap atas. Dampak dari perubahan lingkungan organisasi bisa juga menjadi pemicu upaya perbaikan yang harus dipertimbangkan dalam rangka membangun pedoman untuk proyek process improvement.

Hal berikutnya yang harus diperhatikan sebagai tahap awal dari proyek process improvement ini adalah seperti apa strategi yang akan diterapkan didalam organisasi yang terkait, bagaimana mengkomunikasikan antara strategi dengan bisnis perusahaan dan menjadi jembatan secara internal/eksternal bagi kepuasaan pelanggan sebagai titik kritikal utama dalam organisasi.

Harrington Metodologi

Pada buku karya H.James Harrington, ada 4 hal yang harus diperhatikan dalam memulai project yakni :

•Process Benchmarking
Proses benchmarking adalah metode lama, diperkenalkan pertama kali oleh xerox yang berhasil mendapatkan Malcom Baldrige Award dan kebanyakan orang berpikir bahwa mereka telah melakukan perbandingan ketika mereka membandingkan performance perusahaan/organisasi mereka dengan perusahaan lain.

•Process Redesign
Pendekatan redesign ini fokus pada perbaikan kinerja team. Biasanya dalam redesign ini akan mengurangi biaya, waktu dan tingkat kesalahan antara 30% dan 60%.

•Process Reenginering
Proses reenginering adalah hal yang paling radikal dari 5 jenis pendekatan dalam business process improvement, bila pendekatan yang dilakukan secara benar, biasanya akan mengurangi biaya dan waktu dengan perbandingan 60% dan 90%, sedangkan pada tingkat kesalahan/error berada diantara 40% dan 70% dan biasanya pendekatan ini paling banyak digunakan.

•Fast action solution tehnique
FAST adalah tehnik pertama dalam improvement, pertama kali digunakan oleh IBM pada pertengahan 1980-an, kemudian digunakan oleh GE pada tahun 1990an lalu disusul oleh Ford yang kemudian mengubahkanya dengan sebutan RAPID.



b. Tahapan Project

KRL Metodologi

Pada tahapan project, antara KLR methodology dengan Harrington Methodology sama-sama menggunakan 5 phase, tentunya dengan perbedaan nama proses dan tehnik didalamnya. Pada KLR methodology 5 tahapan tersebut ialah :

•Step 1 : Prepare for Process Improvement
Dalam tahap 1 ini atau disebut juga stage 1, seluruh komponen yang akan digunakan dalam process improvement dipersiapkan, yakni dengan membangun tim lintas fungsional yang akan mengkomunikasikan antara berbagai bidang proses bisnis, lalu melakukan identifikasi terhadap pelanggan sebagai target dari process impovement ini karena akan memberikan pengaruh terhadap perusahaan dan pada tahap terakhir ialah mengembangkan strategi yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan, goal yang hendak dicapai perusahaan menjadi landasan utama dalam membangun strategi bisnis, termasuk melihat berbagai faktor seperti : kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT analisis).

•Step 2 : Map and Analyze As-Is Process
Pada stage 2 ini, dilakukan pemetaan dan analisis terhadap proses bisnis yang ada, dikatakan bahwa tim proyek harus memahami proses yang sudah ada dan proses improvement baru yang akan diterapkan harus memperlihatkan perubahan yang signifikan dibandingkan sebelumnya.

Tujuan utama dari tahap ini adalah memutuskan (apapun yang terkait dengan proses dan kaitannya dengan pertukaran informasi baik antar individual maupun organisasi) dan memberikan nilai tambah. Hal ini diawali dengan kegiatan penciptaan dokumentasi kegiatan dan model proses dengan memanfaatkan berbagai pemodelan yang tersedia.

Selanjutnya jumlah waktu peraktivitas diambil dan biaya yang dikeluarkan dalam setiap kegiatan dihitung dengan simulasi pendekatan biaya / activity based costing (ABC).

1. Buat aktivitas model – lihat dari tingkat paling tinggi sampai paling bawah dan interaksinya

2. Buat proses model – aktivitas yang menghalangi proses – identifikasi input/outpu

3. Simulasikan dan perlihatkan ABC – biaya organisasi untuk berbagai kegiatan disusun secara bergulir.

4. Identifikasi yang tidak terhubung dan proses nilai tambah – sebagai hasil analisa dari proses dan aktivitas.

•Step 3 : Design to-be Process
Tujuan dari tahap ini adalah untuk menghasilkan satu atau lebih alternatif untuk situasi saat ini dan tentunya memenuhi aspek-aspek dan sasaran strategis bagi perusahaan/organisasi. Langkah pertama adalah membandingkan kinerja proses organisasi dan bagaimana proses tersebut dilakukan terhadap tolok ukur yang relevan. Tujuannya adalah untuk mendapatkan ide-ide untuk perbaikan. Organisasi pesaing atau bahkan dari industri yang sama, meskipun hal ini sering dijadikan titik awal. praktek inovatif dapat diadopsi dari mana saja, tidak peduli apa sumber mereka.

1. Benchmark proses – mencari tahu bagaimana wawasan tentang proses dapat ditingkatkan, dan hasil yang diperoleh organisasi lain dengan proses-proses ini.

2. Design to-be processes – mengembangkan proses baru untuk menggantikan proses tua yang sebelumnya digunakan.

3. Validate to-be processes – pemodelan dan menganalisis proses baru yang diusulkan untuk memastikan akan memberikan perbaikan yang signifikan dari sebelumnya.

4. Perform trade-off analysis – membandingkan dan kontras berbagai proses baru yang diusulkan, dengan penekanan pada interaksi mereka.

•Step 4 : Implement Reengineered Process
Implementasi pada tahap ini adalah kewaspadaan untuk bertemu dengan resister (penghalang). Dengan waktu dan usaha yang dihabiskan untuk menganalisis proses saat ini, mendesain ulang dan perencanaan migrasi, perlu untuk menjalankan program manajemen perubahan budaya secara simultan dengan semua perencanaan dan persiapan, hal ini akan mengurangi resiko dalam melakukan transisi pada proses baru.

Setelah manajemen perubahan awal dimulai, rencana transisi dari As-Apakah proses didesain ulang. Rencana ini harus menyesuaikan struktur organisasi, sistem informasi, dan kebijakan bisnis dan prosedur dengan proses didesain ulang

Model dibuat dan Apakah dapat dipetakan Menjadi daftar awal persyaratan perubahan yang dihasilkan. Persyaratan Tambahan untuk pembangunan Agar komponen dapat ditambahkan dan hasil diatur dalam suatu struktur gangguan kerja, atau rencana proyek terpisah untuk berbagai proyek. Menggunakan prototyping dan teknik simulasi, rencana transisi tersebut divalidasi dan versi pilot dirancang dan menunjukkan. Program pelatihan bagi pekerja dan rencana dimulai dan dilaksanakan dalam skala penuh.

1. Evolve implementation plan – mempertimbangkan dependensi account, ketersediaan sumber daya dan kebutuhan organisasi

2. Prototype and simulate transition plans – tes untuk memastikan rencana memperhitungkan risiko account dan masalah.

3. Initiate training programs – memastikan setiap orang di dalam organisasi dan siap sepenuhnya untuk proses baru.

4. Implement transition plan – melakukan perubahan yang diperlukan untuk mengaktifkan proses baru.

•Step 5 : Improve Continuously
Sebuah bagian penting dalam keberhasilan setiap usaha mendesain ulang terletak dalam usaha peningkatan proses terus menerus. Langkah pertama dalam kegiatan ini adalah pemantauan; kemajuan proses dan hasil. Kemajuan di ukur dengan menentukan berapa banyak orang yang lebih tepat, menunjukkan komitmen manajemen dan seberapa baik perubahan tim bisa diterima dalam perspektif yang lebih luas dalam organisasi. Hal ini dapat dicapai dengan melakukan survei sikap dan metode lainnya yang dirancang untuk menangkap data dari yang awalnya secara tidak langsung terlibat dengan perubahan itu.

Monitoring harus meliputi langkah-langkah seperti sikap karyawan, persepsi pelanggan, ketanggapan pemasok, dan metrik kuantitatif lainnya. Idealnya metrik dipertimbangkan ketika proses pembandingan harus ditinjau kembali, untuk menentukan apakah mereka dapat digunakan untuk mengukur peningkatan.

Konsep perbaikan terus menerus lebih umum terkait dengan manajemen mutu, walaupun ini merupakan perpanjangan logis dari proses desain ulang. Mengambil tindakan yang diperlukan untuk merancang ulang proses dengan dasar untuk perbaikan di masa depan.

1. Initiate on-going measurement – menentukan dan melacak metrik proses

2. Review performance against target - membandingkan longitudinal banyaknya proses yang dapat diambil untuk mengoptimalkan waktu

3. Improve process continuously – ini akan berdampak pada budaya organisasi, sehingga lebih terbuka terhadap perubahan dan meningkatkan keinginan untuk berinovasi

Harrington Metodologi

Pada metodologi yang digunakan oleh H.James Harrington, menggunakan 5 phase layaknya KLR metodologi, dimana pada fase ke-2 dibagi menjadi dua bagian, sehingga terkesan seolah-olah terdiri dari 6 fase pase-pase tersebut menggambarkan proses improvement yang hendak dilakukan.

•Fase 1 : Organizing for Improvement
Tim perbaikan eksekutif dibentuk. pemilik proses dan tim proses perbaikan ditugaskan, batas proses didefinisikan, proses pengukuran total dikembangkan, dan awal proses perbaikan rencana bisnis proyek dikembangkan dan disetujui. output dari tahap 1 ini diantaranya :

EIT diajarkan bagaimana mengubah desain proses yang sudah ada, scope dari proyek didefinisikan secara jelas, komunikasi antara karyawan dimulai, mendefinisikan critical process sampai pada tahap persiapan project plan dan persetujuan terhadap project tersebut.

•Fase 2 : Understanding the Process
PIT flowchart didalam proses pembuatan, membuat model simulasi, melakukan suatu proses yang berjalan melalui pemahaman proses, mendefinisikan masalah, dan ukuran siklus waktu dan biaya.

•Fase 2A : Conducting a Comparative Analysis
Berjalan secara paralel dengan kegiatan 1 sampai 6 dari tahap 2, sebuah studi analisis komparatif dilakukan memungkinkan matriks proses yang diteliti untuk dibandingkan dengan proses serupa lainnya.

•Fase 3 : Streamlining the Process
PIT sekarang memfokuskan upayanya pada penyederhanaan proses. PIT secara sistematis akan bekerja dengan cara melalui 12 langkah perampingan dalam aktivitas 1 untuk membangun sebuah grup solusi nilai dimasa depan. Selama aktivitas 4,5 dan 6 PIT akan mendefinisikan solusi terbaik dan menunggu persetujuan manajemen.

•Fase 4 : Implementation, Measurement and Control
Peningkatan penekanan ditempatkan pada manajemen perubahan selama fase. Solusi terbaik dimasa depan diverifikasi besarnya dan dampaknya dari setiap perubahan. Model simulasi diupdate dan mencerminkan perubahan yang dilakukan.

•Fase 5 : Continuous Improvement
Rencana Process improvement dikaji ulang oleh EIT dan disetujui. proses evolusi melalui enam rangkaian tingkat kualifikasi. setiap kali perubahan pada proses diimplementasikan, model simulasi diperbarui.



c. Cara implementasi : KLR Methodology

Pada metodologi KLR, proses implementasi dilakukan secara linear / segaris, step 2 bisa dilaksanakan bila pada step 1 sudah final dan diapproved, demikian seterusnya seperti digambarkan pada bagan dibawah ini. Dan apabila sampai pada tahap 5 dilakukan review dan proses kembali berulang dari tahap satu untuk memperkecil tingkat kesalahan dalam pembuatan plan process improvement tersebut.

2.4 Menentukan Kriteria Keberhasilan Project

a. Keberhasilan proyek BPI

Karena progress dari metodologi KLR berdasarkan timeline/waktu, maka tingkat keberhasilan bisa dilihat apabila implementasi bisa dilakukan sesuai dengan waktu yang disediakan, selain melihat dari unsur tersebut, perbandingan hasil sebelum implementasi BPI dengan metodologi KLR dilakukan dan sesudahnya, bila terjadi peningkatan yang signifikan terhadap performance proses bisnis misalnya : layanan dan kecepatan meningkat di organisasi terkait, maka bisa dikatakan sukses dan faktor terakhir adalah culture organisasi yang berubah dari pola lama, karena bagaimanapun implementasi BPI pasti akan mengubah culture dan perubahan tersebut harus sejalan dengan performance bisnis yang ada.

b. Kegagalan proyek BPI

Kegagalan dari implementasi proyek BPI dengan metodologi KLR bisa dilihat apabila tidak ada perubahan signifikan setelah implementasi dan sebelum implementasi

Melalui masa sulit

Improving Employee Initiatif to Achieve High Value Organization Product and Innovation
**rolles.blog.binusian.org

Meningkatkan inisiatif pekerja dalam lingkungan perusahaan bukan hal yang mudah, apalagi target yang ingin dicapai adalah untuk menciptakan high value organizational product and innovation. Tentu akan menjadi semakin tidak tercapai apabila pekerja sendiri dianggap sebagai bagian luar, bukan bagian yang ikut merasakan kesuksesan tersebut nantinya. Kadang kala kesalahan perusahaan/organisasi hanya mementingkan profit saja tanpa memikirkan bahwa pekerja adalah aset yang harus dijaga dan diperhatikan.

Dalam mencapai tujuan tersebut, perusahaan juga harus melakukan inovasi untuk meng-improve initiatif employee tersebut, menyelaraskan lingkungan kerja sehingga akan membuat pekerja merasa nyaman dan bisa produktif setiap saat.

Dalam melakukan improving, tentu tidak semulus membalikkan telapak tangan, akan banyak rintangan dan hambatan yang ditemui, apakah itu dari perusahaan/organisasi yang terkait, pihak-pihak eksternal bahkan dari dalam diri pekerja itu sendiri yang tidak memungkinkan untuk di improve.


Kata Kunci : initiatif, innovation, improvement, organization




Improving Initiatif strategic untuk mencapai target dalam menghasilkan high value organizaional product and innovation

Berikut ini adalah inisiatif strategik yang bisa diterapkan oleh organisasi/perusahaan untuk mencapai target perusahaan untuk melakukan improving dalam rangka menghasilkan high value organizational product and innovation

•Interesting Work
Sederhananya, tidak ada satu orang pun yang ingin bekerja dengan begitu membosankan. Hal ini perlu dipahami secara mendalam, bahwa untuk membuat pekerja merasa tertarik dengan job nya adalah dengan merekrut orang yang tepat dan memiliki kemampuan yang tepat.

•Ketersediaan Informasi
Hal ini menjadi penting, mulai dari hal-hal kecil didalam organisasi yang harus diketahui oleh setiap pekerja. Misalnya spesifikasi lingkungan kerjanya, area kerjanya dan apa yang harus dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaannya tersebut. Itu harus dijelaskan dan tersedia dalam bentuk informasi yang memadai dan bahkan bagaimana karyawan/pekerja bisa menyelesaikan pekerjaanya dengan lebih efisien dan efektif juga harus di tampilkan.

•Independence
Kebebasan atau tidak diawasi secara terus menerus. Karena beberapa pekerja tidak bisa memaksimalkan potensinya apabila diawasi, sama halnya ketika kita mengetik didepan komputer kita, sementara disamping ada yang mengawasi, adapun ide-ide yang akan dikeluarkan menjadi sedikit terganggu ”delay”, karena ada perasaan takut salah begitu dilihat oleh orang disekitar kita. Kebiasaan beberapa leader untuk mengawasi bawahannya secara berlebihan juga harus dipertimbangkan, karena akan berdampak pada performa dan rasa nyaman pekerja yang bersangkutan.

•Increased visibility
Bahwa harus ada pengakuan terhadap pekerja, dimana ketika mereka gagal dalam mencapai target, maka akan dikenakan punishment, demikian halnya ketika mereka sukses mencapai target dan memenuhi performance indicator, seharusnya pekerja juga mendapatkan hak untuk belajar terus menerus dan bisa berkembang/tumbuh dalam karirnya sebagai bentuk pengakuan organisasi/perusahaan atas pencapaian yang sudah dilakukan.

Strategi lain yang penting untuk meningkatkan loyalitas adalah untuk menerapkan proses yang sistematis penilaian kinerja, karena review yang efektif secara bersamaan dapat meningkatkan semangat kerja dan produktivitas. Untuk mencapai tujuan utama mereka, seperti meningkatkan hubungan kerja antara karyawan dan supervisor, review kinerja harus terstruktur sehingga:

o Akurat mendefinisikan deskripsi pekerjaan karyawan, termasuk fokus pada keterampilan yang paling penting untuk pekerjaan karyawan

o Diskusikan keterampilan kerja karyawan berkinerja baik pada dan mengidentifikasi daerah-daerah yang memerlukan perbaikan sehingga cukup meringkas kinerja mereka yang paling baru

o Tetapkan tujuan bersama dan berharga, yang merupakan jantung dari sebuah rencana pertumbuhan profesional

o Memberikan pembinaan berguna untuk meningkatkan kinerja karyawan

•Membangun team yang lebih efisien
Inisiatif ini dimaksudkan untuk membangun tim dengan menggunakan tenaga kerja lokal yang berada di daerah setempat. Inisiatif yang dapat dilakukan adalah dengan mengurangi jumlah orang yang diperlukan dalam satu tim, misal pengerjaan untuk pemasangan perangkat 3G, semula menggunakan 7 orang yang dikirim dari kantor pusat di Jakarta menjadi 2 orang. Tambahan 5 orang lagi dapat menggunakan tenaga kerja lokal dari daerah setempat.

•Pengingkatan kualitas sumber daya
Inisiatif ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya untuk dapat melakukan pekerjaan sesuai yang diharapkan dan memenuhi standar kualitas. Meningkatkan kualitas sumder daya bisa dengan memberikan pelatihan-pelatihan dalam bentuk training secara berkala pada setiap pekerja dengan memperhatikan faktor kebutuhan dan job desk mereka. Artinya training yang diberikan tepat sasaran dan juga harus tepat waktu. Jangan sampai ada karyawan yang sudah dalam masa pengajuan resign, masih dimasukkan dalam daftar training hanya karena untuk memenuhi quota training agar terlihat bagus dalam memberikan report pada jajaran manajemen.

•Peningkatan Kemampuan dan Pengetahuan
Inisiatif ini bertujuan untuk meningkatan kemampuan dan pengetahuan tim dalam memenuhi standar kualitas yang diharapkan pelanggan. Dengan menyekolahkan kembali pekerja atau memberikan edukasi khusus mengenai knowledge product, service, customer dan sebagainya.

Cara-cara diatas adalah pendekatan umum yang bisa dilakukan oleh organisasi/perusahaan untuk mendorong inisiatif karyawan dalam mencapai target yang diberikan. Akan tetapi bila hal tersebut dirasa kurang, bisa juga dengan :

a) Mengubah job desk ke dalam target yang ingin dicapai

Ketika sebuah organisasi menempatkan target tanpa melihat obyek pelaksananya, maka hal itu akan menjadi kendala dikemudian hari. Antara eksekutor target dan pembuat target harusnya berjalan secara bersama-sama dan yang lebih penting adalah menekankan peranan eksekutor atas target tersebut.

Ketika karyawan dari sebuah perusahaan diberikan target, tetapi setelah target tercapai tidak ada umpan balik yang didapatkan karyawan tersebut, entah itu reward, pujian atau masukan kecil lainnya dari perusahaan, hal ini akan mengubah pola pikir karyawan, bahwa target tercapai atau tidak, bagi dia tidak ada kontribusinya, jadi mengapa harus diburu-buru?

Dengan memindahkan target kedalam job deks, mau tidak mau seorang karyawan akan menjalan kannya, karena itu adalah beban yang harus diselesaikan.

Didalam target tersebut ada : pekerjaan, bonus, proyeksi karir dan punishment bila gagal. Dengan cara demikian, maka karyawan akan terdorong dan termotivasi untuk mengejar target tersebut, walaupaun sebenarnya target itu adalah job deks nya, akan tetapi dibuat menjadi hal lain yang lebih menarik dan sekaligus sebagai ”paksaan” karena didalamnya juga ada punishment. Dengan demikian, karyawan akan berinisiatif mencari cara untuk mencapai target tersebut.

b) Reward dan Punishment yang jelas

Dengan memberikan reward atas pencapaian target dan memberikan punishment atas sebuah kegagalan akan membuka ide-ide kreatif dan inisiatif dari karyawan, karena bagaimanapun reward adalah hal yang menarik dan punishment adalah sebuah kecelakaan kerja.

c) Proyeksi karir

Selain memberikan reward dan mengubah posisi target, perlu juga diberikan gambaran karir bagi karyawan, dengan membuat timeline yang jelas. Misalnya saja bila seorang karyawan bisa menyelesaikan targetnya dalam 2 tahun maka posisinya akan naik atau gajinya akan dinaikkan. Hal ini penting dilakukan, karena karyawan sendiri adalah aset bagi perusahaan.

d) Leader yang memberikan contoh

Leader / pemimpin tidak cukup hanya berteori didalam ruangan kerjanya, tidak cukup juga hanya menerima laporan dari bawahan tanpa tahu apa yang terjadi sebenarnya. Laporan yang diterima belum tentu cermin dari kondisi real yang ada. Misalnya saja yang dilakukan oleh Louis G sebagai CEO IBM, dia langsung terjun kelapangan dan memeriksa kondisi karyawan, berinteraksi dan dari hal tersebut, dia mendapatkan masukan yang luar biasa, ide-ide yang tidak pernah didengar karena terhalang batas antara karyawan dengan CEO (top management) yang sangat jauh rentangnya. Dengan cara seperti itu, bisa meng-improve karyawan dalam memberikan inisiatif kepada perusahaan pada job deks yang dikerjakan, sehingga ada pembelajaran terus menerus ke arah yang lebih baik.

Lesson Learn

Improving initiatif employee bukan sekedar melakukan improvement seperti yang biasa dilakukan organisasi/perusahaan pada proses bisnis, akan tetapi lebih daripada itu, mulai dari memperhatikan faktor-faktor penghalang yang akan dihadapi employee ketika mereka sudah mulai menyerukan inisiatif pada organisasi/perusahaan. Membekali pekerja dengan skill dan SDM yang memadai dalam usaha untuk mencapai target pekerjaanya juga menjadi salah satu faktor pemicu yang cukup penting dalam improving initiatif employee.

Akan tetapi, menempatkan target pada posisi job mereka dan memberikan reward adalah hal paling mudah dilakukan, karena secara tidak sadar karyawan akan menyelesaikan 2 hal sekaligus.

Kondisi menonoton tanpa adanya perubahan akan membawa perusahaan /organisasi pada level yang semakin menurun. tidak adanya inovasi yang selalu membawa pembaharuan bagi cara perusahaan dalam menciptakan keunggulan bersaing.

•Arahkan diri untuk berprofesi di industry yang memiliki prospect untuk pertumbuhan.
•Jangan pusingkan apakah orang lain ‘memperhatikan’, yang perlu dilakukan adalah Outperform. Dengan sendirinya orang lain akan ‘memperhatikan’
•Komunikasikan dengan jujur arahan dan kondisi perusahaan sesuai dengan porsinya, tanpa kejujuran sulit bagi karyawan untuk menjadi excited dengan apa yang mereka lakukan.
•Salah satu tugas yang penting dari seorang pemimpin dalam mengarahkan improving adalah untuk dapat membawa perusahaan melalui masa sulit, mengetahui strategy apa yang bisa digunakan dan menyadari bahwa seoarang pemimpin harus bergantung kepada orang lain untuk dapat menyelesaikan pekerjaanya.
•Seorang pemimpin menyadari bahwa satu – satunya cara baginya untuk sukses adalah dengan membuat orang lain menjadi sukses. Oleh karena itulah karyawan pun perlu melakukan improving initiatif agar menjadi karyawan yang memiliki kemampuan learn dan knowledge yang diupdate secara terus menerus.
•Budaya (company culture) adalah salah satu yang harus dimengerti dan di-manage, sama halnya / setara dengan kemampuannya mengerti and me-manager finance,, marketing, dan proses bisnis lainnya.
•“Culture is not one of the things you do, it is everything, everything resides in culture”
•“So if you think you are going to change a company’s strategy, you had better understand before you even try wheter the culture will support or fight that strategy”

Manage IT Infrastructure

LiveTime Advances ITIL Help Desk Support Leadership in Education Sector
**retirementinaustralia.com.au
Retirement In Australia by Newport Beach, CA (PRWEB) June 13, 2006

HTTP://WWW.LIVETIME.COM [LiveTime Software], a leading provider of J2EE based Service Management software today announced several new key accounts in the K-12 and tertiary education sector.

The Education sector is a complex information systems environment that demands highly efficient and cost-effective support operations. With support for Information Technology Infrastructure Library (ITIL®) best practices LiveTime provides an industry-standard framework for IT service delivery and support. As the only vendor-neutral solution on the market, LiveTime Help Desk has been rapidly adopted due to its ease of use and heterogeneous support for all web browsers, operating systems and databases.


With 23 sites across middle Tennessee, Wilson County School District selected LiveTime to streamline its work process. “LiveTime has increased security and lowered the cost of support operations,” said Mr Ken Chitwood, Network Engineer for Wilson County School District. “With the online system, technicians are able to evaluate the call volume at a location prior to going to the site and to bring the appropriate material with them, streamlining the onsite visits and optimizing available resources” Mr Chitwood said. “And, since it is the end of the school year for us, we have been using the reports features to help justify our support costs and increase our number of technicians.”

Other K-12 organizations that have recently invested in LiveTime to manage IT infrastructure include Charlotte County Public Schools, FL and East Allen County Schools, IN. Charlotte is one of the fastest growing counties in Florida and the school district is responsible for over 17,000 students. East Allen County Schools is a growing, dynamic school corporation located on the eastern side of the Fort Wayne, Indiana, with a metropolitan area that consists of 20 separate locations.

For Buena Vista University located in Storm Lake, Iowa and situated over 16 sites, the key to success was platform independence and low training costs. As one of America’s most wired small campuses, they must be prepared to support all platforms and all browsers and LiveTime has delivered that capability. “LiveTime is committed to delivering products that make our customer’s business more successful. In the education sector, this means delivering superior technology and low total cost of ownership,” said Ms. Kerry Butcher, LiveTime Software’s Vice President, Marketing.

About LiveTime Software

Headquartered in Newport Beach, California, LiveTime Software, Inc. is a vendor of J2EE-compliant, web-based service desk, help desk and support automation software for medium to large enterprises. Many global 2000 organizations and educational institutions use LiveTime’s vendor-neutral solutions to lower their costs and improve customer satisfaction. Founded in 1999, LiveTime Software is a privately held firm with offices in the United States, Australia and the United Kingdom. For more information visit www.livetime.com.

Inovasi and Customer Oriented

Leadership Knowledge at IBM during Turnaround Time
**rolles.blog.binusian.org

Framework Penerapan Leadership Pada Knowledge Management Di IBM

IBM memiliki sejarah yang panjang dalam perkembangan bisnis ICT (Information and Communication Technolgy). Mulai dari perusahaan yang bergerak di bidang penjualan perangkat lunak, sampai menjadi perusahaan yang terdepan dalam inovasi teknologi informasi yang memberikan nilai berupa Solution, Services dan Product.

Bermula dari diluncurkannya Work ethic slogan “THINK” di tahun 1924 yang mendorong terjadinya inovasi, beberapa point dibawah ini menjadi long term value di IBM:

•Inovasi
•Customer Oriented à Dedicated to every client’s success
•Trust and Personal Responsibility
Core Activity yang menjadi proses yang essensial bagi perusahaan di IBM adalah:

•Proses penyediaan solusi bagi setiap client
•Proses penciptaan inovasi
Strategic knowledge yang dimiliki IBM yang memberikan kontribusi bagi proses yang esensial bagi perusahaan adalah:

•Product Knowledge
•Solution Knowledge
•Management Knowledge
Yang memampukan perusahaan untuk memiliki High Performance dalam selama ini adalah kemampuannya untuk berinovasi dan menyediakan solusi bagi setiap client

Tantangan Membangun Leadership Di IBM

IBM yang telah berdiri sejak tahun 1911 memiliki masa yang kepemimpinan yang berbeda-beda. Salah satu masa yang menjadi highlight adalah periode tahun 1993 dimana Lou Gerstner menjadi CEO dan berhasil membawa IBM dari kondisi yang mengalami kerugian menjadi perusahaan yang terus menanjak secara pendapatan. Dengan sejarah panjang kesuksesan membuat IBM saat itu memiliki “success syndrome” yaitu satu kondisi dimana budaya perusahaan di sana memiliki kecenderungan untuk terus mengulangi kebiasaan – kebiasaan yang mereka lakukan meskipun lingkungan telah berubah dan kebiasaan – kebiasaan yang mereka lakukan sudah tidak relevan lagi. Yang menjadi tantangan dalam membangun leadership di IBM pada masa tersebut adalah:

•Mengubah paradigma karyawan yang merasakan budaya IBM saat itu sebagai perusahaan yang tidak mungkin memecat karyawan dan “success syndrome” yang mereka alami
•Birokrasi di IBM yang sudah berlangsung sekian lama sebagai “hasil” dari pertumbuhan perusahaan.
•Kebiasaan pimpinan – pimpinan di IBM yang seringkali menghamburkan uang dalam berbagai kegiatan proses bisnis
Lou pun membuat langkah-langkah tegas dan kongkrit menghadapi tantangan dan membawa Big Blue kembali ke masa kejayaannya, langkah-langkah tersebut antara lain :

•Memberhentikan karyawan yang tidak produktif, mematahkan paradigma budaya IBM “tidak mungkin memecat karyawan”.
•Mengubah struktur organisasi IBM, dimana dengan adanya restrukturisasi ini birokrasi yang membudaya ikut berubah serta mengurangi biaya akibat proses bisnis yang tidak efektif.
Strategi Membangun Leadership Di IBM

Beberapa langkah yang menjadi strategy dalam membangun leadership di IBM adalah:

•Dalam berbagai kesempatan berusaha memberikan impresi bahwa CEO sebagai pemimpin, “berpihak” kepada customer, hal ini untuk mengarahkan budaya memberikan solusi kepada customer lewat slogan “THINK”
•Semua karyawan (pada saat itu khususnya bagian sales) diwajibkan untuk mengenal bisnis dari client, sehingga penjualan bukan hanya penjualan biasa saja tetapi memberikan solusi kepada client
•Membangun relasi dengan customer
•Dengan slogan “Going to Market as one IBM” mengitegrasikan dan menciptakan solusi
•Company culture diarahkan untuk berfokus pada performance
•Culture menjadi sesuai yang diutamakan karena culture melekat dengan sangan kuat dalam segala hal yang berlangsung di perusahaan.
Sebagai pemimpin, Lou Gerstner tau bahwa kepemimpinan yang membawa perubahan culture bersifat jangka panjang itu sebabnya perubahan culture tersebut tidak bisa sekedar dibuat mandate atau diorkestrasi begitu saja, yang bisa dilakukan adalah dengan membangan kondisi untuk mendorong transformasi, dan menyediakan insentif.

ITIL User Configuration and Deployment solutions.

SiteView ITSM ITSM competitive with ordinary
**www.softcov.com/web-client

SiteView ITSM ITIL compliance with international standards, is a function of large, simple, highly integrated, stable and easy to use IT service management platform. Based on its powerful Application Manager, through a flexible platform configuration, operations and business process design, business users can be gradual, with the need to comply with its practical application service platform IT environment, including service level management (SLM), configuration management , problem management, incident management, change management, inventory management, release management, knowledge base management, inspection, attendance, duty, declaration, availability management, information dissemination, operation maintenance.

SiteView ITSM technology valley of death based on a strong IT Operation R & D and product line support, integrated system management, device management, desktop management, asset management in IT based on real-time data acquisition monitoring and change management, asset management, problem management, etc. Many processes, and IT help desk, knowledge base, employee self-service portals and other IT services. Organization through the integration of IT services and business, SiteView ITSM can greatly improve the provision of IT services to enterprise customers and service support capabilities and standards.

SiteView ITSM follow the standard IT Infrastructure Library (ITIL), not only support the IT service management, but also to build and optimize IT business processes. It enables business process systematic, critical data by monitoring to ensure the IT service quality.

ITSM-based scalable and flexible integrated nature, SiteView IT service management can implement different types of body size. It is both flexible and used within the IT service sector SMEs can also be supported by external suppliers for IT services, IT services platform for large international companies.

. Best Practice: Best IT Service Management Localization

. High-customizability: powerful customization features to meet individual needs

. Seamlessly integrated system management, network device management and desktop management

SiteView ITSM service management built on the solid foundation of technology and products, providing easy-to-use user configuration and deployment solutions. Import by providing a modular approach, including business system configuration, business design, business process configuration, interface structure design, report presentation settings, status and role definitions, etc., to help enterprises efficiently into the standard information flow, so that enterprise systems have superior information service quality.



Function Chart

Process-oriented, user-centered

Practical technology valley of death and the leading ITIL based, as well as a wealth of project experience and implementation capacity, can help IT organizations rapidly into IT service management. SiteView ITSM is highly flexible and configurable, can be adapted to various network sizes in all industries ITSM management.

SiteView ITSM

Automatically collect basic data management platform for IT services

Implementation steps

In accordance with the following three steps, customize for your business IT service system structure and processes:

. Business flow system configuration

. Business Process Design

. Automation settings

1, traffic system configuration

SiteView ITSM-based security configuration and business building and other system configuration interface, business users can customize personalized service flow, by nature, including business objects, users and roles, business units, business objects, etc. associated. Based on this, you can define the events in the IT services, processes, and business fundamentals.

Flexible customization

Custom business objects (data tables)
Custom business property (field)
Custom business relationships and rules
Custom Business Interface

2, business process design

Based on powerful application SiteView ITSM Program Manager, users can define and configure according to the actual needs of any business and processes, including process-level, process rules, roles, such as permission levels. Based on this, with no R & D personnel can easily deploy incident management, change management, configuration management, asset management, knowledge base, etc., to achieve true IT service.

Custom business processes
Custom Data Reports
Improve the competence and role management

3, thoughtful automation

SiteView ITSM is a highly intelligent and automated IT service management platform for IT staff a lot of thoughtful design automation features, including: automatic monitoring network operations, automatic monitoring of servers, network devices and applications, automatic monitoring of assets, automatically alarm reminders, automatic task allocation, e-mail and voice notification, etc..
Automatic alarm
Automatic allocation
Automatic notification
Automatic monitoring of assets
Knowledge of Automatic proposed entry
Automatic allocation of service level
Automatic synchronization with LDAP
Sub-event-driven workflow automation

Yau Lung IT service management platform competitiveness

Operation from IT to IT services, valley of death are at the forefront of science and technology practitioners and solution providers. Based on standardized procedures and methods SiteView ITSM, IT departments into IT processes step by step manner.

. Allows users to automatically configure the IT business processes

SiteView ITSM most powerful features is to allow users to automatically configure the IT business processes, operations and applications. By SiteView ITSM this highly integrated and flexible platform, users can expand on demand applications can do dynamic configuration, you can achieve rapid customization.

. Real-time monitoring of equipment

SiteView ITSM can achieve real-time monitoring of equipment, has been swimming dragon core product SiteView ECC (Integrated System Management), SiteView NNM (network device management), SiteView DM (desktop management) into the underlying data monitoring system to achieve true integration ITSM.

. Years of industry and user needs to grasp

Yau Lung Technology decades focused IT operation and maintenance, service in the telecommunications, government, business and other industries, an annual increase of nearly a thousand customers, the industry has a deep understanding of user needs and understanding, can provide users with better, more relevant to IT service management program.

You Long ITSM ITSM platform comparison with ordinary chart:

User "building block" in the true sense of the systems business building.

ITIL required by the various software tools to import, SiteView ITSM to provide efficient and flexible integration of IT service management solutions to help enterprises in the areas of IT infrastructure management of the IT process automation and integration, is the IT Service Management is an invaluable tool.

SiteView IT service management platform for the industry

Government Industry

SiteView ITSM simple operation, with good flexibility and practicality, is applicable to the Government Information Center, petroleum, petrochemical, power, land tax and taxation, securities, banking, education, industry and commerce, public security and other government sectors, is to increase the level of government IT services effective solution.

Telecommunications Industry

With the popularity of 3G and domestic explosive growth of network applications, carriers face greater data center costs of investment and IT management challenges. SiteView ITSM is the integration of systems management, network management, systems development management, management activities and change management, asset management, problem management and many other processes the best IT service programs, can improve their IT efficiency.

Medium-sized enterprises

The growing number of medium-sized operations with network technology and architecture for the support, the importance of the network is self-evident. How to improve IT service quality and efficiency? How to control all aspects of IT service management processes? SiteView ITSM, is a medium-sized enterprises "value for money" choice.

Through the application of SiteView ITSM, IT organizations can obtain significant benefits:

. To establish standardized service management processes to speed up the IT support of business objectives

. To establish cross-sectoral coordination platform, a clear division of labor and interface between departments and improve efficiency

. An objective assessment of performance and quality of IT processes, forecasting and analyzing problems

. Rigorous, standardized assessment level IT departments, improve satisfaction

. To enhance the ability to control the operation and reduce IT service costs and the long-term IT investment

. Combing mountains of information, and provides more comprehensive data on the value of direct